第 0 讲 工程项目管理序
—— 总论项目导向型管理理论框架
课程安排
- 课程定位与方式
- 选事——值得做的事
- 成事——如何把事做成？
- 人，事，环境——人才、资金各方面环境
- 作为悟理的过程，思考理念，掌握框架
- 作为研究问题的过程
- 作为成事的过程：思路开阔（广、宽），挖掘资料、集成资源——>达成目标
- 作为学习做人的过程——分享功能
- 课程内容，略
- 课程作业
- 作业 1：感悟团队
- 作业 2：市场在哪？
- 小组作业：一个组 5 人，自我拉团队，分析项目，第六周做完……
- 参考书目
课程导论
组织=项目+运营
右上三角形——运营的循环
组织可以理解为企业，运营需要资产，资产（对三峡集团来说：每修好的任何一个电站就是资产）
需要项目（先有三峡——>坝）
中航的资产：研究好的任何一个飞机型号就是资产：卖给军方等等就能赚钱——>做新项目——>赚钱（循环）
运营的特点是所有的任务——同样的事情；在资源集成的角度——用永久组织的形式。保证了整体的效益的最大化。
项目的任务——做创新的活（以前没有做过的事，无重复性），从资源集成的角度——用临时组织来做事，做事的时候不一定要自己会，（从头学？市场不允许！），使用借用的资源、现成的资源。
三峡：
- 设计：三峡公司没有做设计——长江水利委员会做的设计（借用组织资源——项目管理的本质）
- 施工：中电建
拓展到任何其他行业——>都一样
发动机？CPU？
我们做什么？（飞机为例，外形设计好，寿命）
从商业角度来看，项目旨在推动组织从一个状态转到另一个状态，从而达到特定目标。
PMI, PMBOK Guide, 2017
注意看项目活动，
活动 A 构思为 A 类——存量的增加（例如水电领域——原先只有三峡大坝，然后再修一个）水平较低，受上限的限制
活动 B 认为是 B 类——纯技术的创新（新的项目、新的组织、新的业务）
C 类——组织技术的创新
核心词——价值提升
- 如何定量的评价项目？
PMI——IPMA
IPMA-PRINCE2
项目：
注意三阶段的评价指标！！：产出、成果、收益
例如三峡：产出了什么？大坝！这是产出
有没有成果？Results
- 讲个故事
北京延庆——世园会
每过三个月，做一次可持续性评价
两块——市内、室外
国内场馆——各个省摆摊
国际馆——每个国家摆摊
室外：自己来运营
后来怎么办？
只管产出，而没有管未来的 Results, Benefits
优势在哪？——才能到收益 Benefits
- 项目的特征？
组织！项目管理的基础，临时，创新、资源
资产是项目的结果
- 运营的特征？
组织的项目治理
| 管理层级 | 理论 | 范围 | 目的 | 管理要点 |
|---|---|---|---|---|
| 组织级 | 管理成熟模型 | 管理环境建设 | 制度管理 | 制度建设 |
| 组织级 | 项目组合管理 | 项目+非项目（运营） | 健康发展 | 优先权 |
| 组织级 | 项目集管理 | 多项目 | 能力建设 | 逻辑管理（项目间） |
| 项目级 | 项目管理 | 单项目 | 产品实现 | 逻辑管理（项目内） |
注：
- 优先权
- 选项目
- 排顺序
- 配置资源
小结：
- 项目管理往往是专注产品的管理
- 项目集的管理应该是专注能力的管理，如何使用有关联的多项目打造核心竞争力
- 项目组合的管理专注组织健康发展、可持续发展，使用运营、项目结合
项目式思维
| 过程 | 内容 | 解决问题 | 管理原理 |
|---|---|---|---|
| 1 | 发现及培育需求 | 要什么？ | 需求导向 |
| 2 | 项目或事业立项 | 是否做？ | 业务导向 |
| 3 | 内容及范围明晰 | 做什么？ | 效益导向 |
| 4 | 工作与资源集成 | 如何做？ | 效率导向 |
| 5 | 业务与市场联动 | 持续化？ | 健康导向 |
注：
- 需求，和“要”的主体——客户，不是自己——所以是外部导向！
“我要给全国人民做饭！”
“产品是什么呢？”
机器：做饭吃
谁要这个东西？
很多的产品就是这一点出了问题——大约有 20%的项目！（全球）国内比这个更惨不忍睹
让所有的项目终身负责
——习近平
紧紧抓住需求！
- 是否要立项——看自己，我们有没有优势？我们在业务上有没有基础？如果没有基础——不做！
- 内部导向
- 范围——做多大？水电站项目——水电站规模多大？效益——
工程经济——现金流量图——回答了一个做什么问题- 内部导向
- 工作与资源集成——如何做？——计划——现成资源——项目时间要求
- 从内到外的过程
- 业务与市场动态联动从而进入健康导向
过程
- 启动过程
- 计划过程
- 执行过程
- 监控过程
- 收尾
上述表格中基本为 1，2 中内容
项目管理的内容
十大知识领域
项目整体管理
与公司的总战略做对接
目的：把每一个项目嵌入到组织中
产出：PC，项目章程
- 第一条：项目的总目标要求。
- 第二条：总授权
- 第三条：上本项目的理由。与项目怎么做对接的？项目商业分析的主要内容！
- 为项目经理做一个明文的目的书
项目范围管理
- 成果：WBS，Work Breakdown Structure，就可以进行下面所有东西的管理
项目时间管理
项目费用管理
项目费用管理
项目质量管理
项目采购管理
- 项目管理非常重要的工具
- 因为是临时组织！所以使用其他资源
项目风险管理
项目沟通管理
- 沟通工具，当面沟通信息量最多
项目人力资源管理
项目干系人管理
- 干系人，又称利益相关方、利益相关人——>当事人（被协议或组织结构关联起来的一方，一般会给出一定的投入，寻求一定的产出）+影响（正影响、负影响，并且在不同阶段影响还不通，例如修路）
计划导向与进度主线
- 启动过程 Initiating
- 计划过程 Planning
- 执行过程 Executing
- 控制过程 Controlling
- 收尾过程 Closing
- 一点小结
集成资源成事、成大事
- 项目管理——最有效地整合资源高效地实现目标地理念和技术
资源集成模型
- 利益关系者模型（PM Model）（外部关系，就叫项目管理模式——6 种模型）
- 多组织间的资源集成
- 自然科学基金重点课题
- 组织级（Organization Structure）（也有六种模型）
- 不是我说了算，是组织说了算
- 2000 年开始发生了质的变化
- 例如清华，2000 年是节点
- 从小项目到大项目
- 项目级（Project Organization）
- 初级，非常初级
资源集成机制——5 种价格体系
制度安排就是机制
- 传统的项目管理模式
上世纪 90 年代
以改革开放为标志，原来是计划经济的模式，引入银行贷款后，银行向组织提供好的管理模式，所以是当时世界银行被动传输的
此处的
业主就是一个公司，例如三峡集团每有一个项目就派出一个业主代表——正局级干部
交给别人来做——设计、承包商、监理公司、贷款方去找，组织资源做大事
待后来细细分解
小结
- 组织=项目+运营：临时组织+永久组织
- 组织的项目治理：3P 到 OPM3
- 项目式思维：需求-立项-范围-实施-收尾
- 项目管理的内容：10 个知识领域
- 计划导向与进度主线：5 组过程
- 集成资源成事、成大事：模型+机制
