工程项目管理序言

第 0 讲 工程项目管理序

—— 总论项目导向型管理理论框架

课程安排

• 课程定位与方式
• 选事——值得做的事
• 成事——如何把事做成？
• 人，事，环境——人才、资金各方面环境

1. 作为悟理的过程，思考理念，掌握框架
2. 作为研究问题的过程
3. 作为成事的过程：思路开阔（广、宽），挖掘资料、集成资源——>达成目标
4. 作为学习做人的过程——分享功能

• 课程内容，略
• 课程作业
  • 作业 1：感悟团队
  • 作业 2：市场在哪？
  • 小组作业：一个组 5 人，自我拉团队，分析项目，第六周做完……
• 参考书目

课程导论

组织=项目+运营

右上三角形——运营的循环

组织可以理解为企业，运营需要资产，资产（对三峡集团来说：每修好的任何一个电站就是资产）

需要项目（先有三峡——>坝）

中航的资产：研究好的任何一个飞机型号就是资产：卖给军方等等就能赚钱——>做新项目——>赚钱（循环）

运营的特点是所有的任务——同样的事情；在资源集成的角度——用永久组织的形式。保证了整体的效益的最大化。

项目的任务——做创新的活（以前没有做过的事，无重复性），从资源集成的角度——用临时组织来做事，做事的时候不一定要自己会，（从头学？市场不允许！），使用借用的资源、现成的资源。

三峡：

1. 设计：三峡公司没有做设计——长江水利委员会做的设计（借用组织资源——项目管理的本质）
2. 施工：中电建

拓展到任何其他行业——>都一样

发动机？CPU？

我们做什么？（飞机为例，外形设计好，寿命）

从商业角度来看，项目旨在推动组织从一个状态转到另一个状态，从而达到特定目标。

PMI, PMBOK Guide, 2017

注意看项目活动，

活动 A 构思为 A 类——存量的增加（例如水电领域——原先只有三峡大坝，然后再修一个）水平较低，受上限的限制

活动 B 认为是 B 类——纯技术的创新（新的项目、新的组织、新的业务）

C 类——组织技术的创新

核心词——价值提升

• 如何定量的评价项目？

PMI——IPMA

IPMA-PRINCE2

项目：

注意三阶段的评价指标！！：产出、成果、收益

例如三峡：产出了什么？大坝！这是产出

有没有成果？Results

• 讲个故事

北京延庆——世园会

每过三个月，做一次可持续性评价

两块——市内、室外

国内场馆——各个省摆摊

国际馆——每个国家摆摊

室外：自己来运营

后来怎么办？

只管产出，而没有管未来的 Results, Benefits

优势在哪？——才能到收益 Benefits

• 项目的特征？

组织！项目管理的基础，临时，创新、资源

资产是项目的结果

• 运营的特征？

组织的项目治理

注：

• 优先权
• 1. 选项目
  2. 排顺序
  3. 配置资源

小结：

• 项目管理往往是专注产品的管理
• 项目集的管理应该是专注能力的管理，如何使用有关联的多项目打造核心竞争力
• 项目组合的管理专注组织健康发展、可持续发展，使用运营、项目结合

项目式思维

注：

• 需求，和“要”的主体——客户，不是自己——所以是外部导向！

“我要给全国人民做饭！”

“产品是什么呢？”

机器：做饭吃

谁要这个东西？

很多的产品就是这一点出了问题——大约有 20%的项目！（全球）国内比这个更惨不忍睹

让所有的项目终身负责

——习近平

紧紧抓住需求！

• 是否要立项——看自己，我们有没有优势？我们在业务上有没有基础？如果没有基础——不做！
  • 内部导向
• 范围——做多大？水电站项目——水电站规模多大？效益——工程经济——现金流量图——回答了一个做什么问题
  • 内部导向
• 工作与资源集成——如何做？——计划——现成资源——项目时间要求
  • 从内到外的过程
• 业务与市场动态联动从而进入健康导向

过程

1. 启动过程
2. 计划过程
3. 执行过程
4. 监控过程
5. 收尾

上述表格中基本为 1，2 中内容

项目管理的内容

十大知识领域

• 项目整体管理

  • 与公司的总战略做对接

  • 目的：把每一个项目嵌入到组织中

  • 产出：PC，项目章程

    • 第一条：项目的总目标要求。
    • 第二条：总授权
    • 第三条：上本项目的理由。与项目怎么做对接的？项目商业分析的主要内容！
    • 为项目经理做一个明文的目的书

• 项目范围管理

  • 成果：WBS，Work Breakdown Structure，就可以进行下面所有东西的管理

• 项目时间管理

• 项目费用管理

• 项目费用管理

• 项目质量管理

• 项目采购管理

  • 项目管理非常重要的工具
  • 因为是临时组织！所以使用其他资源

• 项目风险管理

• 项目沟通管理

  • 沟通工具，当面沟通信息量最多

• 项目人力资源管理

• 项目干系人管理

  • 干系人，又称利益相关方、利益相关人——>当事人（被协议或组织结构关联起来的一方，一般会给出一定的投入，寻求一定的产出）+影响（正影响、负影响，并且在不同阶段影响还不通，例如修路）

计划导向与进度主线

• 启动过程 Initiating
• 计划过程 Planning
• 执行过程 Executing
• 控制过程 Controlling
• 收尾过程 Closing

• 一点小结

集成资源成事、成大事

• 项目管理——最有效地整合资源高效地实现目标地理念和技术

资源集成模型

• 利益关系者模型（PM Model）（外部关系，就叫项目管理模式——6 种模型）
  • 多组织间的资源集成
  • 自然科学基金重点课题
• 组织级（Organization Structure）（也有六种模型）
  • 不是我说了算，是组织说了算
  • 2000 年开始发生了质的变化
  • 例如清华，2000 年是节点
  • 从小项目到大项目
• 项目级（Project Organization）
  • 初级，非常初级

资源集成机制——5 种价格体系

制度安排就是机制

• 传统的项目管理模式

• 上世纪 90 年代

• 以改革开放为标志，原来是计划经济的模式，引入银行贷款后，银行向组织提供好的管理模式，所以是当时世界银行被动传输的

• 此处的 业主 就是一个公司，例如三峡集团

• 每有一个项目就派出一个业主代表——正局级干部

• 交给别人来做——设计、承包商、监理公司、贷款方去找，组织资源做大事

• 待后来细细分解

小结

• 组织=项目+运营：临时组织+永久组织
• 组织的项目治理：3P 到 OPM3
• 项目式思维：需求-立项-范围-实施-收尾
• 项目管理的内容：10 个知识领域
• 计划导向与进度主线：5 组过程
• 集成资源成事、成大事：模型+机制