项目管理的拓展与企业能力建设

项目式思维下的 PM 学科形成

将项目管理学科当作项目来理解
需求拉动：
- 大量投资需要通过项目来实现——项目管理是投资的管理！
- 机构的任何创新和改革都是项目活动——该不该做？怎么做？达到什么目标中？
- 顾客要求的提高——对项目—>产品也在不断提高——例如手机行业，我们认为建设也有这个时刻
- 中国经济融入全球市场
发展：
- 蓬勃发展的中国项目管理行业
- 国际项目管理资质证书——持证上岗——项目很大——与民生有关因此不能失败
立项——项目管理行业协会——立项、立组织
- 20 世纪 50 年代——CPM、PERT 等方法的出现展示其走向成熟
IPMA——1965 年
- PMI——1969 年——在 2010 年开始大力推动，一年一届

内容——项目管理知识体系——中：执行项目（我们最容易陷入其中）国际：环境，创造健康管理的环境
- PMI——指定项目管理标准的设想。经十年产生项目管理知识体系指南——PMBOK
- PMBOK——把项目管理归纳为十大知识领域
悟做事方式——中国 PM 行业规范化
- 项目多、兴趣高、形式喜人
- C-PMBOK 已起步
- 我们来讲一个故事：

如果我要参加会议，我要付什么钱呢？

小结一下：主要有三个费：会议费、酒店、交通
悟什么？悟集成，要给每个人好处
效益=持续性——专业资质认证
- PMI——PMP（是项目经理层，项目集经理、项目组合经理）
- IPMA——一开始就有 a，b，c，d 好几层
小结
- 管理内容上有三个层次：项目层、项目组层、投资组合层
- 集成资源三个级别：项目级、组织级、多组织级
- 管理模式：两个层面：及管理好单个项目——>基于项目的管理（组织级项目管理、企业级项目管理）
- 核心词：

理解本质：资源集成

三层级资源集成
- 多组织级
- 组织级
- 项目级

多组织级资源集成——项目管理模式

传统的项目管理模式

见第 0 讲

建设管理模式，CM 模式，快速跟进模式

项目产品完成的时候，产品就已经在如上位置了，运营期产生的效益，大大大于节约
如三峡工程建设 1800 万，年发电量——1000 亿度电，一年收益 360 亿，大项目收益
尽量让这个项目早完成——占市场——争收益
快速跟进——FastTrack
有缺点，什么缺点？

风险可能会增大
只要搭阶了，被中国人称为三边工程——边勘测，边设计，边施工——质量没保证
可能会引起返工——最大的问题
这个基础工程做了之后，后来发现不可行
要预测水平——存有既有项目的数据——收尾

第二种模型的实现，有以下几种模式：

2004 年开始——代建制
2008 年北京奥运

如果把左边三块合起来管，那么就有以下几种合法：

设计——建造与交钥匙工程模式（EPC）设计——比 Design 要广

采购——原业主——>也让承包商采购
Turnkey（交钥匙过程）DB、EPC 基本上差不远

设计管理模式

讲前两块合起来——也可以
要保持三角形管理
施工商做建设
看微笑曲线
向前走，向后走

BOT 模式

95-98 年，试点项目——利益相关者，每根线就是一个合同
老外来做这个项目（当年的 BOT）
火电项目——烧煤
需要一个特许协议——CA 首先保证项目能运营——要求省成立两个公司——一个是煤炭公司——卖煤以及一个省电力公司——买电
另外还要保证可兑换，可汇出，需要拿特许权协议
从股东贷款（20-30）%，从债权人贷款（70-80）%，年收益 15%，股东方承担风险——所以 15%收益全部拿走，所以 6%的利息就只付，所以你赚了（70-80）%$\times$（15%-6%）
但是走贷款方会承担什么风险？

最主要是资金
承担风险有危险、不承担风险没得赚
集成资源广——专业的运营公司——酒店、广场之类的，广义想

在用的时候需要使用各种变种
最开始 BOO
- B——build O——own O——operate
后来到了 BOOT
- 如果没有 T，那么项目永远就是项目公司的
- 在 O 期间——政府不会做平行项目——例如机场
- 所以如果不加 T，那么就将不在发展
- 与 BOT 区别在于拥有拥有权
- 这个项目是我的，我可以进行抵押——可以继续发展
某些项目会做成 BT 没有 O
- 利用了私有公司的管理水平
- 政府不缺钱
- 注意检查项目的质量
- 不用过程监控，而是使用支付的方式解决
TOT 项目
- 为什么会一开始就移交？
- 用在已有或既有平行项目
注意灵活！！

外部资源集成

组织级资源集成

职能型组织

按专业划分——有利于专业能力的发挥
有明确上级
受部门制约
问题报上级——问题处理流程长，决策慢；懒惰的等待状态
如何改进？——决策权下沉

矩阵型组织

强矩阵型组织
专业、管理
上级不明确
受部门制约
设项目经理——二维管理
定授权问题
横的维度——目标管理

一套目标及计划，自右向左项目分级
能力管理——给项目经理一个小权，选资源权；管钱的权；打分权

项目型组织

按项目划分
有明确的上级
项目设部门——不共享——资源忙闲不均；无职能部后能力大大下降
问题报 PM

广泛应用与紧迫的形势

实质：如何在复杂多变的环境中做好一件事。//当成项目做可以定目标；集成资源
- 错误：努力了没？尽心了没？这样不好——应当定为是否实现目标
- 应当把标准定为目标，用定量工具衡量；目标包括了复杂多变的环境因素的应对机制——（什么情况下可以/不可以调整目标）——风险管理
- 为什么？

在应付全球化的市场变动中，战略管理和项目管理将起到关键性的作用。

—— David Cleland

市场变动——需求
战略管理——“择事”，项目组合管理
项目管理——执行力
现实和未来
- 美杂志《财富》预测项目经理将称为 21 世纪年轻人的首选职业
理论界：
- Tuner（PMI 前主席）——组织
  - 将项目组织与项目范围、成本、进度和质量列为需要管理的五大功能
- Sharad——建议新的管理模式
- Liz Lee-Kelley——项目管理植入了组织的结构——项目管理称为组织最核心的过程之一
- 项目管理与建设技术研究所——部分研究
  - 理论研究课题：
- 06-09 水电企业流域化、集团化、科学化管理理论和方法研究
  - 集团化：投资、建设（临时组织）、运营
  - 07-09 基于伙伴关系模式的项目风险管理研究
- 11-13 西南水电流域化开发管理机制研究
  - 12-15 基于交易费用理论的水库移民体制研究
  - 15-18 基于核心能力与流程体系的工程项目组织效能评价模型研究
  - 18-21 基于舆清大数据的工程项目社会风险研究
- 分析干系人——注意水库移民
- 从经济学角度——拿大数据方法分析应该如何做
  - 应用研究课题：

实践界：
- 《财富》（Fortune）杂志文章摘录：

“项目经理在下个 10 年里将迅速壮大队伍，项目经理是我们所创建的组织中的核心人员。”

——普华公司——威廉·道菲曼

当自动化和员工授权在许多公司里代替了日常管理后，仍然需要进行一些监管，这便是项目经理的用处所在。一切都将成为项目，我们要按此方法经营业务。

项目管理是未来的浪潮

定义：
- 以项目为单元的管理
- 项目经理：对项目目标的实现负有全责！就算任务给了外部，也不能豁免责任
- 职能部门：项目的支持和服务者，同时从专业（包括技术和管理）知识方面起到把关作用。

注：借用职能部或者外部资源
职能部门在施展专业能力：技术的专业能力、管理的专业能力，项目经理需要职能部门把关，因为专业知识不够。
只需掌握前两句就可以进行职能分解！
所以第三点就是目标管理
精确化、实时性、预测性！实在不行——项目就不做了，项目一定要看对组织的价值
学两个知识！——如何做单项目——如何做组织级项目管理

黄色字：讲的是管理原理——为什么要这么管
把项目作为承载资源的载体——才会有开放的心态——谁合适找谁——借用他人做事——借用工具——目标管理！
所有项目都是一系列的任务——WBS——学会分组！
OBS——组织分解结构；C 把钱也分成块！，这就是最基本的管理三角形——将其理解为一把尺子

信息丰富，都在图里！
项目级管理的核心词

目标体系
组织级项目管理的核心词

浅谈项目管理

管理：是预测和计划、组织、指导、协调和控制。预测和计划指预测未来并制定行动计划；组织指建立二元的结构、材料和人员；协调统一步伐、团结一致；控制指使一切事项按原定标准和指令实现。

“To manage is to forecast and plan, to organize, to command, to co-ordinate, and to control. To forecast and plan means examining the future and drawing up a plan of action. To organize means to build up the dual structure, material, and human, of the undertaking. To co-ordinate means bonding together, unifying and harmonizing all activity and effort. To control means seeing that everything occurs in conformity with established rule and expreessed command.”